质量管理一般分为以下几部分：来料检验（IQC），制程检验（IPQC），出货检验（OQC），品质工程（QE），品质体系（QS）。一般来说品质工程（QE）除了负责分析解决现场的问题之外还要肩负起实验室工作的一些功能。
很明显，以上每一个部分几乎都是为检验、发现问题而存在的，可以说企业品质部的核心工作就是发现问题！当然还需要解决问题，但是只有发现了问题才能解决问题。许多重大问题的发生，不是解决不了，而是根本就没有发现！或者说发现了，没有引起足够的重视，结果使产品走向市场，引起了严重后果。这样的问题也就等于没有发现。
发现问题须从3个方面着手，按重要性排序，依次是设计阶段、来料阶段、制程控制。
一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础，设计不好，生产就会问题百出。当然没有一个产品设计好后就不会出问题、不用持续改进的，重要的是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试以及寿命测试，并且重视每一个可能的隐患，在产品前期就把产品改好！这就是QE的责任了，一定要做好新产品的交接工作，实验改善一定要到位。
其次是来料，这关系到供应商的选择、评审，要及时到厂家进行指导，光电话沟通是不行的，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。而且还可以到现场了解工艺，增长见识，说不定还能找到问题的真正根源。对一些很少出问题的配件或厂家也可以实行免检或放宽检查，具体问题具体分析。实际上很多企业处于起步阶段，本身的实力也一般，不能吸引一些好的供应商。这种情况下就必须要派技术人员到厂家指导改善，而且要意识到这些帮助指导是长期的。要和供应商共同发展，指导供应商生产，甚至帮他们调整工艺等等，这也是自身发展必经的阶段。
最后就是制程控制。一般来说，如果前面两部分没有问题，后面是很少有问题的。主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控就行了。这只需要做一些定时的、常规的检查就行。但是，一般情况下，设计、来料很少是没有问题的，很多特许放行也就给制程控制带来了许多工作。所以制程控制人员要对产品设计缺陷、来料放行情况有一个清晰的了解，以便及时针对问题拿出应对措施。
所以，首先要发现问题，然后才能解决问题。但是如果两者功能合并就会因为不能及时或自己根本解决不了问题而隐瞒问题，这正是很多企业质量问题产生的主要原因！不是没有事先发现，而是解决不了，隐瞒不报，导致问题进一步扩大。199****50
有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
一、标准化的四大目的
在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
二、良好标准的制定要求
国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地**”，什么是“小心”？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：
1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
3、准确：要避免抽象："上紧螺丝时要小心"。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。
4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。
5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个表，感受一下什么是可操作性。
下面是国内某企业的《空气压缩机操作规程》：
1）、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。
2）、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。
3）、定期检查显示屏上的读数和信息。
4）、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。
5）、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。
6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：
•内容难，或难以执行定义的任务
•当产品的质量水平已经改变时
•当发现问题及改变步骤时
•当部件或材料已经改变时
•当机器工具或仪器已经改变时
•当工作程序已经改变时
•当方法、工具或机器已经改变时
•当要适应外部因素改变（如环境的问题）时
•当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时
•标准（ISO等）已经改变
三、标准化的过程
标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。
笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力，在现场管理工作标准化方面卓有成效，成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照“五按五干五检”，即：
•按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
•干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
•由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。下图是山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立的工作管理图（工作程序图：标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法；时间序列分解图：以15分钟为单位明确所要做的事情；岗位工作内容：明确具体工作内容）。
管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，才能真正让“中国制造”成为高品质的代名词。
